1. Kundefokus - man starter med at prøve at forstå kundens virkelige ønsker og behov. Det kan ikke nytte noget, at man fokuserer på, hvad man kan give dem.
   
   - Hvem er kunden på plejehjemmet? Er det kommunen eller beboeren? Man kunne også forestille sig medarbejderen som en slags kunde, der skal opleve værdi. Det sidste er f.eks. afgørende, hvis man både skal tiltrække og holde på de bedste ansatte.
   
2. Enkelthed - man tilstræber enkelthed i processer, i systemer, i produktionsteknologierne og i kontrolprocesserne omkring produktionen.
   
   - Kan man det med mennesker, der er vidt forskellige? Nogle elsker standarder andre hader det. Skal alle under et indordne sig. Og kræver enkeltheden ikke, at man kan sige, hvad produktet er? Og at ydelserne og det politiske forbliver stabilt over tid?
   
3. Synlighed - man forsøger at gøre alle processer så synlige og gennemsigtige som muligt.
   
   - Hvordan synliggør man plejehjemshygge? Og hvorfor? Hvad hvis processerne er særdeles komplicerede, eller bliver det på grund af sygdom eller problemer med vikardækning. Det er meget svært at synliggøre alting. Men LEAN lever på en forestilling om, at man kan 'se' alt i en produktion. Men en større og større del af den produktion, der giver værdi foregår i hovedet på folk. Hvordan synliggøres den?
   
4. Regelmæssighed - man sikrer sig, at intet kommer bag på en: ingen overraskelser hedder det. 'We run our lives on regularity (sleep, breakfast, etc.); we should run our operations on this basis too.' (ibid.p.14)
   
   - Citatet er enormt uhyggeligt, da det netop afslører, at LEAN ser bort fra det liv, vi lever ved siden af vore rutiner. Liv - også arbejdsliv - er mere end søvn og frokost, og selv det varierer enormt for den enkelte; nogle sover længe andre kort; nogle spiser meget andre lidt. Hvad skal normerne være - og hvorfor sådan? Kravet om regelmæssighed vil også fjerne enhver nyttig fleksibilitet. Det svarer til at forlange stive knæ på en surfer. Ja, det er næppe muligt. Hvad med uheld? Pludselige politiske beslutninger? Bølger af den ene eller anden slags? Forandringer?
   
5. Synkronicitet - sørg for at alt passer sammen, så det hele 'flyder' uden 'delay'.
   
   - Forudsætningen er et minimum af uforudsete 'hændelser', men også, at de mennesker, man passer på et plejecenter, kan passes i forløb, der passer sammen. Individuelle hensyn og krav kan forstyrre 'flow'. Hvad hvis fr. Jensen ikke kan eller vil sove, når det passer i produktionslinien? Disse er 'flow' er i virkeligheden en del af kernen i Lean, men også svagheden, fordi de bygger på forestillingen om, at alt bør og dermed også kan produceres i lineære forløb. 'Samlebåndet' er idealet, og skal man afgøre, om man kan bruge Lean eller ej, så skal man blot stille sig selv det enkle spørgsmål: 'Kan vi producere i præcise forløb?' Hvis svaret er 'nej', så drop LEAN!
   
6. Styret af efterspørgsel - man skal ikke producere til lager. Tingene skal styres af efterspørgsel i produktionskæden, og i sidste ende af kundens ønsker.
   
   - Det forudsætter, at man på forhånd ved, hvad efterspørgslen er. Det ved man ikke altid i den offentlige sektor. Den skal alligevel sikre, at tilbudene er til stede. Så selv om ingen f.eks. har haft hjertestop, så skal man have et hjerteberedskab. Muligheden for hjælpen er politisk bestemt.
   
   Samtidig styres efterspørgslen ofte ikke direkte, men indirekte gennem en demokratisk proces, hvor man stemmer sine 'interesser' ind med de politikere, der vælges. Mange produkter er 'signalprodukter', f.eks. fritvalgsordning på plejeområdet, der foreløbig har kostet 500 millioner kroner. Et tilbud - uden kunder.
   
7. Fokus på spild - man skal hele tiden fjerne spild. Kigge efter det og sikre, at det forsvinder i alle led af en produktionslinie.
   
   - Synspunktet kan gennemføres, hvis man har en klar norm for, hvad spild er. Problemet er, at definitionen af spild altid er subjektiv eller af politisk karakter, altså et udtryk for værdier eller et kompromis mellem forskellige interesser. Mange offentlige virksomheder har en politisk norm for ret og rimeligt. Ineffektivitet er med andre ord en del af prisen for et demokratisk system, hvor interesser skal samarbejdes på den bedste - og ikke nødvendigvis den mest effektive - måde. Spild er ofte en del af systemets pris. Tyrannier og diktaturer kan styre en offentlig instans efter rene rationelle produktionsprincipper, men et demokrati er en anden størrelse.
   
8. Produktionsproces - fokusér på, hvordan produktionsgangen er, ikke på de mennesker, der arbejder i fabrikken. Tænk 'horisontalt' ikke 'vertikalt'. Tegn processerne for at forstå dem.
   
   - Det kan være svært at tegne arbejdet med en autistisk drengs udvikling, i det hele taget er det rigtigt svært at tegne processer i komplekse sociale systemer. Bare det at holde en frokostpause kan være svær at 'tegne'. Der sker ustandseligt ting vi ikke kan forudsige, og derfor vil kravet om at 'tegne' processer hele tiden føre til, at man skal tegne om igen. Det er spild.
   
9. Forebyggelse - sørg for at forhindre problemer. Skift fokus fra fejl og ros til forebyggelse ved at inspicere processen.
   
   - Oplagt et godt råd, og jeg tror allerede, at det sker rigtig mange steder, måske ikke i tilstrækkeligt omfang, men det skyldes ikke nødvendigvis mangel på LEAN, men mangel på tid.
   
10. Tid - reducer tidsforbrug alle steder. Ingen værdiskabende processer bør forsinkes med ikke værdiskabende processer.
    
    - Igen kan det være særdeles vanskeligt at afgøre, hvad en værdiskabende proces er. Hvad med portørens snak med en kollega på gangen. Er den værdiløs? Den lange vej til printeren kan give lidt motion, lindre ondt i ryggen hos Hanne, der sidder meget ned.
    
    LEAN kan ikke forstå, at 'spild' er et enorm vilkårligt begreb. De tror, at det er noget objektivt, hvilket det ikke er. Derudover kan 'spild' være et meget kortsigtet fænomen. Er det spild af ressourcer, at man morer sig på jobbet? Er det spild, at tillade motion 30 minutter om dagen? Er det spild at sikre en massiv social indsats, når man ser små tegn på misrøgt? Har en afdeling for mange ressourcer, hvis deres sygefravær er lavt? LEAN bliver meget hurtigt et skalkeskjul for ting man ikke vil tage ansvar for og føre til jagten på kortsigtede gevinster. Men det duer ikke. LEAN er værdibaseret, og bare fordi det selv kalder sig rationel og objektiv, så passer det altså ikke.
    
11. Forbedringer - sørg for at forbedre alt løbende.
    
    - Virker åbenlyst fornuftigt, og mon ikke de fleste forsøger. Problemet er bare, hvis man tror, at det kun kan ske 'the LEAN-way'. Der er mig bekendt ingen LEAN-projekter, der ender med at koste flere penge, hvilket jo tyder på, at LEAN altid tænker forbedringer som omkostningsreducerende. En åbenlys fordom naturligvis.
    
12. Partnerskaber - søg partnerskaber, mellem interne funktioner, og eksterne leverandører. Skab tillid ved at lade medarbejdere opleve sig som partnere.
    
    - Også et fornuftigt råd.
    
13. 'Gemba' (- et japansk begreb, der betyder 'arbejdspladsen'. Lean stammer fra Toyota i Japan) - gå til arbejdspladsen og find facts. Skrivebordsledelse er yt. Gå omkring og kontroller, at tingene fungerer som de skal.
    
    - Et nyttigt princip, hvis man har evnen til at se sammen med folk på gulvet, og ikke bare render rundt for at kontrollere, at alle følger de faste standarder og procedurer. Den store udfordring vil jo være at sikre, at det ikke opleves som kontrol. Og igen: hvad vil det sige at 'se'. 'Spild' er ikke noget man ser objektivt - det er noget man vælger at se, og derfor vil den, der går 'rundt' alene altid opfattes som kontrollør. Og det duer ikke, at han kalder sig rationel og objektiv - det er nonsens.
    
14. Standardisering - undgå enhver variation, standardisér dine arbejdsgange, men indbyg muligheden for naturlig variation. Styr den.
    
    - Nogle steder, især på nogle sygehusafdelinger, vil det kunne lade sig gøre. Andre steder vil det gå helt galt, fordi standarderne udfordres af forandringer hele tiden. Der er også en reel risiko for at standarden bliver et mål i sig selv, og dermed forhindrer en nødvendig fleksibilitet og udvikling.
    
15. Deltagelse - giv dem, der står med problemet muligheden for selv at løse det. Lad alle bære ansvaret for både succes og fiasko. Del al information med dine ansatte, så de kan påtage sig ansvaret.
    
    - Et fornuftigt princip, som kan være svært at realisere, hvis man samtidig med medarbejderansvaret vil standardisere og kontrollere alting. Lean forstår 'ansvar' som 'du er årsag til' eller 'skyld i', hvilket er en ansvarsforståelse, der ikke motiverer modne mennesker. Og der er derfor heller ingen naturlig sammenhæng mellem engagement og det 'ansvarsbegreb' LEAN arbejder med, særligt ikke hvis medarbejderne blot får viden om, at de 'er årsag' til det, de laver, og 'straffes', hvis de ikke lever op til deres ansvar. 'Ansvar' er noget man påtager sig. Det er noget man 'vil være årsag til'. Det er et valg - frit valg. Derfor skal der mere til, hvis ansvaret skal motiverende. Ting som trivsel, autonomi, indflydelse og mening f.eks.. Man skal ville af indre trang.

• LEAN har den holdning, at enhver produktion kan styres rationelt. Det er en 'tænketilgang', der fører over i en begejstring for 'regneledelse', og den appellerer særligt til folk med analytiske og økonomiske præferencer. Men organisationsliv er ikke så forskelligt fra almindeligt liv, så 'regneledelse' kommer på et eller andet tidspunkt til kort. I LEAN forestiller man sig, at alt som ikke kan formaliseres, analyseres og beregnes er rod, og den, der lever med det har ikke styr på tingene og spilder derfor sine ressourcer. Men faktum er jo, at de fleste virksomheder både har kontrol og ikke-kontrol uden at være ude af kontrol. Gode ting sker netop, fordi man giver slip.
  
• LEAN har også misforstået motivation af modne mennesker. I LEAN mener man, at den enkelte motiveres når:
  
  • de indser, at de arbejder mere effektivt.
    
  • får produktionen til at stige.
    
  • oplever, at virksomheden har succes på bundlinien og roses for det.
    
  • ser, at man er ansvarlig for det, man producerer.
    
    Men det holder jo ikke, hvis jobbet er noget skidt. De færreste gider gentage sig selv bare fordi, det er den mest effektive. Og de fleste går på arbejde for at udvikle sig selv i et socialt samspil med andre. Arbejdet skal give dem indre værdi. De motiveres indefra. Men LEAN fatter ikke - eller nedgør - menneskets 'inderside', følelser og behov for at udvikle sig.
  
  
• LEAN har et naivt begreb om 'kunden' - og dermed også om begreberne 'værdi' og 'spild'. 'Kunden' er noget udenfor produktionslinien, noget de ansatte skal underordnes, hvis produktionen skal fungere effektivt. Adskillelsen mellem dem, der producere og dem, der produceres til, er uheldig, fordi det giver et forkert begreb om spild. De fleste ansatte har brug for, at man møder dem som hele mennesker, og det er ikke nok at 'være til for kunden'. Og der ingen modsigelse mellem at se sine medarbejdere som 'kunder' og samtidig producere værdi til andre længere ude i værdikæden.
  
• LEAN har en naiv forestilling om, at 'spild' er en objektiv størrelse, en 'ting', der kan synliggøres, hvilket det bestemt ikke er. 'Spild' er en konstruktion, social og værdibaseret, og på ingen måde noget man bare 'ser'. Det er et begreb, der bestemmes af et hav af forestillinger, blandt andet 'kundeforståelsen', motivationspsykologi og effektivitetsnormer - og den slags kan være meget forskellige. Endelig kan 'Spild' også være usynlig, noget i hovedet på folk eller uforudsete virkninger af noget, man gør. Det kan være et produkt af fornemmelser, erfaringer og valg. Der er mange muligheder.

Relaterede publikationer:

Ledelse er (også) en holdsport De næste ledere Ledelsesrum - udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledere der spirer - et værktøj til fremtidens ledere Effektiv projektstyring - Værktøjskasse 11 kvinders vej til topledelse – kommunale karrierespor Guide til ledelses­evaluering Vejledning om udmøntning af trepartsmidlerne til kompetenceudvikling på KL's område Ledelse uden grænser - værktøjer og metoder Når læring lykkes - gode råd om at tilrettelægge kompetenceudvikling i kommunerne Effekt af kompetenceudvikling i kommunerne. Hvad virker, for hvem, hvordan og hvorfor? Kodeks for god ledelse - i kommuner og regioner Innovation i hverdagen Lean i kommunerne - Effektivisering i fællesskab Ledelse af dagtilbud - dialog og beslutning om nye ledelsesformer Tag lederfrakken på; Ledercoaching; Ledere i netværk; Lederens egen APV Gode ledere har et godt arbejdsmiljø Fem genveje til god ledelse Ledernetværk der virker - gode råd til topledere og konsulenter Ledelse af dagtilbud under forandring Attraktive jobcentre Mangfoldigheds­ledelse - overblik og gode råd Ledelse og køn Sikker Mundtlig Kommunikation - læringssæt Guide til god ledelse Ledere der lykkes - hvad er det de kan? - hæfte Let vejen for de nye ledere Når fusioner fungerer Find den rigtige leder Find den rigtige leder - hæfte Ledelsesstruktur og lederfaglighed Kompetence­udvikling og Borgerinddragelse - Idekatalog Ledere i netværk - en ledelsesstrategi Sikker mundtlig kommunikation Kompetence­udvikling - af ledere - Nyhedsbrev nr. 02 Ledernes proces­kompetencer Kompetence­Web.dk - Hvad kan og vil du? Ledere der lykkes - En undersøgelse af kernekompetencer hos succesfulde ledere på kommunale arbejdspladser Kompetence­udvikling - i en reformtid - Nyhedsbrev nr. 01 Inspirations­katalog - Sådan kan sygehuse arbejde med Skab aktiviteter, der kan motivere ikke-uddannet social- og sundhedspersonale til en uddannelse Fremtidens lægesekretær De første 100 dage - som leder af en fusioneret organisation Kompetence­udvikling for lægesekretærer Chefkabalen Projekt - Kompetence­udvikling og Opgaveglidning

Godaften, De har ringet til Frem­tidens Arbejdsplads Individuel kompetence­udvikling Viden og kompetence­regnskab 2004 Ledere der lykkes Ledere der lykkes - hvad er det, de kan? Gør sygehuset endnu bedre - Avis nr. 2 Magasinet lederweb.dk - 2 Ledernetværk - vitalisering af hjemmenetværk Når vi flytter sammen - Ledelse af kommunale fusioner Gode råd om medarbejder­inddragelse i forbindelse med at lave servicestrategi og udbudspolitik Amts-Posten Magasinet lederweb.dk - 1 God energi i ledelse Vejledning til en debat om personalepolitik på arbejdspladsen Ude i virkeligheden - læringsrum i to uddannelsers praktikforløb Praktikkens dilemma Vitalisering af hjemmenetværk - en midtvejsrapport Værdier på arbejde Livtag med Ledelse Ledelse i skolen Viden- og kompetenceregnskab 2002 Ledelse for fremtiden - set fra direktørens stol Leder På Kryds & Tværs - Overheads Ledelse på kryds og tværs At yde og at måle god kvalitet på ældreområdet Vi skriver det lige ned Førlederudvikling Projekt 'Formidling af pædagogisk praksis' - Nordjyllands Amt Indsats og resultat-dokumentation Mange bække små - om hjælp til svækkede ældre Dokumentation af det pædagogiske arbejde - hvor er vi på vej hen? Kvalitet i skoleledelse Godt igennem social- og sundheds-uddannelserne - et idékatalog Faglig bæredygtighed i det sociale arbejde Den gode arbejdsplads DUP - Den udviklende personalepolitik Borgerbetjening og kompetenceudvikling i 4 kommuner Brug af efteruddannelse på det (amts)kommunale område Dialog - Andre driftsformer i kommunerne Fokus på efteruddannelse og kompetenceudvikling i kommunerne Bedre leder? En uddannelsesguide om udvikling af ledelseskompetencer for ledere af daginstitutioner Arbejdspladser og medarbejdere i amter og kommuner... Idékatalog - kompetence­udvikling og uddannelses-planlægning i amter og kommuner Resultater gennem læring - en arbejdsbog om den lærende organisation Send dit job til serviceeftersyn

Tilbage