3. september 2008
Ledelse uden grænser - værktøjer og metoder
Metoderne giver overblik over stressfaktorer og stresskompetencer på arbejdspladsen. De kan benyttes som kortlægnings- og dialogredskaber i forbindelse med organisationsudvikling, trivselsarbejde og arbejdspladsvurdering. Redskaberne er valgt, fordi de har et særligt fokus på grænser og trivsel og er gode til at gøre dialogen om grænser konkret:- Klassiske stressfaktorer og stresskompetencer
- Tidslinjen
- Mr. Stress
- Sparring i trivselsgrupper
- Vurdering af rammer, krav, forventninger, relationer mv.
- Lynaflederen - 20 spørgsmål til professoren
- Hofnarren - kreativitet som løftestang
|
For at arbejdet med øvelserne kan foregå på en tryg og ordentlig måde skal følgende spilleregler følges:
- Gennemgå altid målet og processen med deltagerne.
- Afklar altid med alle deltagere om de er klar til øvelsen. Det er ok at sige 'Nej tak, det ønsker jeg ikke at deltage i.'
- Deltagerne sætter selv grænsen for hvad de vil fortælle undervejs.
- Det er ok at melde pas i dele af øvelserne.
- Øvelserne egner sig ikke til at håndtere konflikter mellem personer i gruppen. Det kræver særlig konfliktkompetence i gruppen og hos lederen. Den kan også fås fra en proceskonsulent el.lign.
- Det er afgørende for et godt forløb at dialogen er respektfuld. Hold jer til beskrivelser af handlinger og situationer - gå efter sagen og bolden, ikke efter manden.
Metoderne er udviklet og beskrevet af Lasse Rønnoe, cand.tech.soc., arbejdspsykologisk konsulent (1 - 3) og Mads Ole Dall, cand.mag., Perspektivgruppen.dk (4 - 7).
De indgår i kort form i hæftet Ledelse uden grænser. |
Hvad øvelsen går ud på:
Grænsesætning og stressbekæmpelse kan være mange ting. Tingene kan opstå mange steder i dagligdagen og reaktionerne kan være meget forskellige fra person til person og fra arbejdsplads til arbejdsplads. Med denne øvelse kan I gribe emnet meget konkret an, ved at starte med dagligdags situationer og handlemønstre. I det nedenstående skema er disse handlinger delt op i 'stressfaktorer' og 'stresskompetencer'. Stressfaktorer er de ting i dagligdagen, som kan lægge pres på den enkelte og gruppen og skabe stress. Stresskompetencer er de ting, du og dine kolleger gør for at skabe balance i dagligdagen.
Formål:
Målet med øvelsen er, at gruppens medlemmer og gruppen får et klarere billede af hvilke dagligdags situationer og ressourcer de har i forbindelse med grænser og stress.
Deltagere:
Der kan være op til 25 deltagere.
Styring:
Leder eller proceskonsulent styrer forløbet.
Forløb:
- Leder eller proceskonsulent starter med at fortælle kort om formålet, metoden og opfølgningen på arrangementet. 5 minutter.
- Leder eller proceskonsulent fortæller kort om grænser og arbejdsglæde 5-10 minutter, f.eks. ud fra denne publikation eller jeres erfaringer med emnet på arbejdspladsen.
- Derefter sidder hver deltager i 5 minutter og sætter kryds ved de stressfaktorer og stresskompetencer hun kan genkende i sit daglige arbejde. Til dette benyttes nedenstående skema med klassiske stressfaktorer og stresskompetencer. Tilføj gerne selv nogle stykker i de 2 kolonner.
|
- Vi har ofte store opgavemængder i længere tid
- Jeg tager ofte arbejde med hjem og tænder for computeren senere på aftenen
- Jeg arbejder ofte bare igennem uden at holde pauser
- Jeg spiser ofte frokost foran skærmen eller på vej hen til en ny opgave
- Jeg tænder mobiltelefonen i alle pauser
- Jeg checker mails mange gange om dagen og ofte om aftenen
- Min 'dør er altid åben', jeg er 'på' hele tiden
- Der er mange forskellige og modsatrettede forventninger fra ledere, kolleger, borgere
- Jeg bekymrer mig ofte om hvordan det skal gå med mig og jobbet
- Jeg siger ja til opgaver, selvom jeg er i tvivl...
- ...
- ...
| - Vi har regelmæssige forventningssamtaler med lederen
- Vi har regelmæssige gruppemøder, hvor alle opgaver og ressourcer listes op og vi får skabt en god balance
- Jeg slukker mobiltelefonen i flere timer
- Jeg holder pauser
- Vi har lavet en mailpolitik på arbejdspladsen om hvornår mail forventes læst og besvaret
- Vi har lavet A-B-C plan for fravær og sygdom. Planen er fælles aftaler om hvad der skal gøres når der er fuld bemanding (A-dagen), hvad der skal gøres, når der er f.eks. 2 syge (B-dagen) og hvad der skal gøres, når der er mere en f.eks. 2 syge (C-dagen)
- Vi taler løbende om hvornår opgaverne er løst godt nok
- Det er OK at sige nej til en opgave
- Jeg sørger for at have andre interesser og aktiviteter i mit liv end jobbet
- Vi siger altid højt 'god morgen' og 'farvel og tak for i dag'
- ...
|
- I par på 2 drøfter I hvor I har sat jeres krydser. Nogle hjælpespørgsmål til drøftelsen kan være følgende. De kan benyttes til begge kolonner.
- Når du har sat kryds ved dette punkt, hvordan ser du det så i dagligdagen hos jer?
- Hvor ofte sker det?
- Hvor længe varer det?
- Hvad er de væsentligste punkter?
- Hvad kunne I gøre mere af eller mindre af?
20 minutter
- Fælles opsamling: Hvad kan I genkende og hvad er I blevet opmærksomme på? Hvad kunne evt. indføres på denne arbejdsplads? 20 minutter
Til toppen
2. Tidslinjen
Hvad øvelsen går ud på:
Metoden samler op på gruppens eller afdelingens erfaringer med arbejdspres og arbejdsglæde det forløbne år. Denne viden bruges så til at skabe en slags drejebog eller 'begivenhedsplan' for gruppen i den kommende tid.
Øvelsen går ud på, at I får jeres historie med jer, ikke mindst i en tid, hvor der sker så mange forandringer. Netop en stærk bevidsthed om hvad arbejdspladsen hidtil har udrettet og været god til, er en af de allervigtigste betingelser for at gå ind i nye forandringer med energi og gå-på-mod. Samtidig går øvelsen ud på, at gruppen eller afdelingen selv skaber nogle begivenheder i fremtiden, som i sig selv vil bekæmpe stress og grænseløshed.
Formål:
- At styrke sammenholdet i gruppen
- At få bedre fat om stressfaktorerne i dagligdagen
- At få bedre fat om ressourcerne og stresskompetencerne i gruppen
- At gøre gruppen til med-skaber af sin egen fremtid
Deltagere:
Redskabet kan benyttes af grupper og teams med op til 15 deltagere. Det er en betingelse, at deltagerne arbejder sammen til dagligt.
Styring:
- Forløbet styres af lederen eller en proceskonsulent. Lederen eller proceskonsulenten deltager ikke selv i at melde historier ind på tidslinjen. Hvis lederen ikke styrer forløbet kan hun godt deltage i at melde historier ind.
- Det er vigtigt, at hver person får lejlighed til at fortælle om sine oplevelser.
- Det er vigtigt, at lederen samler op og sørger for at gennemføre de begivenheder, som står i 'det næste kapitel' dvs. fremtiden på tidslinjen.
- Processen kan evt. deles op i 2 trin, f.eks. 2 eftermiddage, hvor det første drejer sig om at beskrive historien op til i dag og det næste drejer sig om at udvikle en begivenhedsplan for det næste 1/2 eller hele år.
Forløb:
- Proceslederen byder velkommen og fortæller om formålet og fremgangsmåden. Der vælges en referent, som påtager sig at skrive tidslinjen ind med alle overskrifterne og stikordene. Det gælder både fortiden og fremtiden. Der vælges en tidsperiode, f.eks. ét år tilbage og et halvt år frem.
- Tidslinjen tegnes på tavlen og der laves en fælles brainstorm om hvilke større opgaver og begivenheder, der har været i den forløbne periode. Begivenhederne skrives ind på tidslinjen. 10 minutter
- Hver person får nu en grøn og en rød post-it seddel. Den enkelte skal nu finde en opgave eller situation fra den forløbne periode, som var 'grøn', dvs. var lystbetonet og gav energi, og én opgave eller situation, som var 'rød', dvs. var vanskelig og pressede grænserne. 5 minutter. (hvis gruppen er på under 8 personer eller I har mere tid, kan hver person skrive 2 af hver farve)
- Der sættes nu en lang tidslinje op på væggen vha. flipoverpapir, fra starttidspunkt til i dag. En person af gangen går nu op til linjen og fortæller sin historie om en 'grøn' og en 'rød' situation. De røde sættes under linjen og de grønne sættes over linjen. 1 time.
- I fællesskab deles tidslinjen op i kapitler, dvs. perioder. Der brainstormes på overskrifter til kapitlerne. 10 minutter
- Fremtiden. Nu tegnes en linje videre fra i dag og frem, f.eks. 1/2 år. Der brainstormes på de større opgaver/begivenheder/forandringer, som I ved vil komme i perioden frem, både røde og grønne.
- Herefter laves grupper af 5 personer. Grupperne drøfter - med udgangspunkt i de historier, som er fortalt - hvilke idéer og forslag de har til
- Grønne begivenheder i den kommende tid
- Rutiner eller aktiviteter, som kan 'håndtere og 'gribe' røde situationer, når de opstår; det kan være faste ugentlige 'vejrmeldinger' i teamet eller lignende. 15 min.
- Hver gruppe fremlægger og sætter post-it sedler med overskrifter på aktiviteten ind på fremtidslinjen. Grønne sedler for energigivende begivenheder i teamet og gule for rutiner og aktiviteter, som kan forebygge stresssituationer.
- For at finde ud af hvilke af de forslag, som står på tidslinjen, der er de vigtigste, går hver deltager nu op og sætter 2 krydser: Et på hver af de 2 grønne sedler hun finder vigtigst og et kryds på hver af de 2 gule sedler, hun finder vigtigst.
- På baggrund af denne prioritering afslutter lederen nu processen med at pege på det, som kan iværksættes og plottes ind i kalenderen med det samme. Lederen kan også bede om en kort tænkepause og sætte en dato for hvornår hun eller SU el.lign. vender tilbage med en beslutning.
Til toppen
3. Mr. Stress
Hvad øvelsen går ud på:
Som omtalt tidligere i denne publikation kan pres på grænserne ske på flere måder. Det kan være ved at arbejdet fylder mere og mere i fritiden og om aftenen. Eller det kan være ved at du hele tiden er 'på' og bliver kontaktet via - og forventes at svare på - mails, sms, mobil osv. Det kan også være virksomhedens normer og værdier som presser ind over de personlige værdier. Og det kan være egne normer for succes og perfektion, som er på spil.
Arbejdet med at sætte grænser kan ligeledes ske i mange sammenhænge. Det kan dreje sig om at gå til tiden, at sikre restitution efter en stor opgave eller at give plads til forskellige meninger og værdier osv.
Når grænserne presses og stressen 'sniger' sig ind, kan det undertiden være vanskeligt, at se hvordan det er gået til. Det kan være en proces, som er foregået over lang tid, med påvirkninger og krav fra leder, kolleger, arbejdspladskulturen, kunder/brugere, dig selv osv. Det er ikke altid til at se hvor kravene kommer fra. Nyere undersøgelser af stress peger på, at kravene ofte kommer fra én selv. Det opleves i hvert fald sådan. Arbejdsgiveren og normerne for præstation er så at sige flyttet ind i personen. Tidligere kom de i højere grad fra en 'ydre' autoritet, en leder eller chef. Det kan gøre det svært at få fat i problemet, når det kommer fra en selv. Denne øvelse drejer sig om at få problemet 'ud igen', altså udenfor personligheden, så det lettere kan begribes og håndteres.
Før øvelsen går i gang udpeges en person i gruppen til at være den specielle gæst, Mr. Stress. Det skal være en person, som er god til at lytte og genfortælle. Det kan også være en proceskonsulent i afdelingen. Denne person, Mr. Stress, skal gå rundt mens deltagerne drøfter grænser og 'opsnappe' hvad de taler om. Især hvad der kan presse dem til grænsen eller til at gå over grænsen. Men også hvad de gør, når de lykkes med at finde deres grænser og holde fast i dem.
Mr. Stress går diskret rundt lytter og skriver stikord ned
Derefter bliver Mr. Stress interviewet af en tredje person. Det kan enten være en arbejdsmiljøkonsulent, en HR konsulent eller en fra gruppen. Mr. Stress skal nu svare, som om han er selve den som presser folk og lokker dem over deres grænse. Han er 'problemet', dvs. den som 'sniger' sig ind på deltagerne i pressede situationer og får dem til at presse sig selv endnu mere. Her skal han bruge de historier, som deltagerne selv har fortalt. Omvendt er der også situationer, hvor kan ikke lykkes med sit forehavende og ikke får deltagerne til at overskride deres grænser. Også her bruges brudstykker fra deltagerne egne historier.
Gennem denne øvelse bliver 'problemet' fysisk placeret udenfor deltagerne i form af Mr. Stress. Deltagerne er altså ikke bare 'stressede', men bliver i nogle sammenhænge modtagelige overfor stress og grænseløshed. Og det er disse mekanismer, som blotlægges.
Rollen skal udføres med stor respekt for deltagerne, dvs. at Mr. Stress skal gengive deltagernes historier, så præcist som muligt, uden teatralsk overdrivelse eller skadefryd. Men gerne med en lidt pralende attitude når han fortæller hvor det lykkes at få folk 'i gyngen' og en lidt skuffet attitude når det ikke lykkes. Derefter drøfter deltagerne hvad de har hørt og fået øje på.
Formål:
- At øge kampgejsten i afdelingen/institutionen
- At skabe mere klarhed over grænseløshedens væsen, dvs. hvornår den sniger sig ind og hvornår den ikke får lov at komme ind
Deltagere
- Kan bruges i grupper og forsamlinger op til 25 personer.
Styring
- Styres af en rutineret proceskonsulent eller en person i afdelingen
Forløb
- Lederen starter med at fortælle om baggrunden for at arbejde med balancer og grænser på arbejdspladsen. Forløbet skitseres kort og der orienteres om evt. opfølgning. Proceskonsulenten præsenteres og det annonceres, at en særlig gæst vil komme på besøg, Mr. Stress. Derefter kan lederen eller proceskonsulenten give et kort oplæg om grænsesætning, stress og de udfordringer der er.
- Opdeling i grupper á 5 personer. Grupperne drøfter følgende spørgsmål
- I hvilke situationer presses vores grænser? Prøv at være helt konkret.
- Hvordan overlever vi?
- Hvornår lykkes det at finde grænserne og at holde fast i dem?
Imens går proceskonsulenten - som skal være Mr. Stress - rundt og skriver stikord ned fra samtalerne. De skrives ned i 2 kolonner:
- Grænserne presses eller overskrides. Historier om hvordan grænserne presses og stressen 'sniger' sig ind
- Grænserne sættes og forsvares. Historier om hvordan deltagerne finder grænser og holder fast i dem. Om hvordan de lykkes med at få en god balance i deres job
30 minutter
- Interview med Mr. Stress. En i gruppen interviewer Mr. Stress. Intervieweren må gerne være nysgerrig og forsøge at 'lokke' tips og tricks ud af Mr. Stress. Først spørges til de situationer, hvor grænserne presses og Mr. Stress lykkes med at trænge sig ind i dagligdagen. Derefter spørges til de situationer, hvor det lykkes deltagerne at finde grænser og holde fast og altså smide Mr. Stress 'på porten'.
Når Mr. Stress 'sniger' sig ind
- I hvilke situationer får du deltagerne til at gå over deres grænse?
- Hvad siger du til dem eller visker dem i øret?
- Hvilke tricks og taktikker har du?
- Hvad er du mest interesseret i at få deltagerne til at tro om sig selv?
- Hvordan ved du, hvornår du skal slå til?
- Hvad må de ikke få at vide om dig?
Når Mr. Stress bliver smidt 'på porten'
- Hvornår lykkes det deltagerne finde grænsen på trods af pres?
- Hvad gør de?
- Hvornår bliver du smidt på porten?
- Hvad kan motivere dem til at stå imod dig?
- Hvad gør du, når du føler at du er ved at miste grebet i deltagerne?
- Hvornår ved du at du ingen indflydelse har overhovedet?
- Deltagerne får nu lejlighed til at stille Mr. Stress et par spørgsmål
- Mr. Stress går ud og gruppen samler op: Hvad har vi især fået øje på?
Til toppen
4. Sparring i trivselsgrupper
For at skabe åbenhed om trivsel og energi på arbejdspladsen, kan man danne trio-grupper, hvor man løbende kan tage temperaturen på trivsel og stressbelastninger.
Metoden egner sig både til medarbejdergrupper og til brug i en ledelsesgruppe.
|
| Mål | At understøtte trivsel og forebygge stress samt afhjælpe de belastninger som kan opstå i forbindelse med opgaveløsning og løbende udviklings-processer.
- Dels ved at indkredse kilder i jobbet, miljøet og hos den enkelte, som skaber vitalitet.
- Dels ved at finde veje til, at den enkelte kan håndtere stressbelastninger og øge egen trivsel.
| | Mødefrekvens | Fx hver 4. - 6. uge at til afsætte 1 1/2 time til kollegial sparring 3 og 3. | | Afvikling | Man kan vælge at gå en tur eller finde et lokale/roligt hjørne, hvor man har ro den tid sparringen varer. | | Spilleregler | Fortrolighed. | | Rollefordeling | Fokusperson, interviewer og lytter. | | Mødestruktur | Hver kollega er 'på' som fokusperson i 30 minutter. |
Det kan være en fordel at danne grupper på tværs af tætte arbejdsrelationer eller teams, da et manglende detaljeret kendskab til hinandens jobindhold og arbejdsvilkår kan gøre det lettere at stille spørgsmål. Det er godt, at intervieweren stiller uddybende spørgsmål herunder meget gerne undrende eller 'dumme' spørgsmål som:
- Er det altid sådan?
- Behøver det at være sådan?
- Hvordan kan det være at...?
- Er det rimelige krav, du stiller til dig selv?
- ...
Interview - ca. 15 minutter
Fokuspersonen guides på vej via spørgsmål fra intervieweren om følgende temaer:
Det livgivende...
Situationer i jobbet som giver dig overskud og energi. Det kan være dét, der gør dig glad, som føles meningsfuldt, er lærerigt, motiverende, givende for dig og andre osv.
- Hvad er det, der især er vigtigt for dig og får dig til at trives?
- Hvordan kan du styrke det i dit arbejdsliv, som netop er livgivende for dig?
Gode erfaringer...
Situationer, hvor du kan føle dig stresset - men hvor det alligevel lykkes at komme igennem på en OK måde.
- Hvad gjorde du eller andre, som hjalp dig til at mestre situationen?
- Hvad lærte situationen dig om dét, du skal være opmærksom på - og dét du ønsker at ændre fremover?
- Hvad kunne være godt at gøre mere af/mindre af?
- ...
Her og nu...
Situationer der presser sig på her og nu og kalder på særlig opmærksomhed.
- Hvad sker der?
- Hvordan kan presset her og nu mindskes? Og på lidt længere sigt?
- Hvad har du brug for af hjælp, for at det bliver realistisk og muligt at ændre dette?
- Hvem kan støtte/hjælpe dig?
- Hvem skal have et praj/et vink med en vognstang?
Refleksion - ca. 5 minutter
Efter fortællingen taler interviewer og lytter om det, de har hørt:
- Anerkend fokuspersonens indsats og fremhæv dét, I kan høre allerede er gjort og har været virksomt for at mindske stress.
- Hvad er det for ressourcer, I hører vedkommende har?
- Hvad er det, det gør ham/hende livgivende?
- Hvor er det vigtigt at være opmærksom?
Idéudvikling - ca. 10 minutter
Til sidst taler alle 3 om:
- Hvilke idéer har I, der kan hjælpe fokuspersonen til at blive mere livgivende?
- Til at mestre eller forebygge stress?
- Til eventuelt at gøre noget i forhold til situationen her og nu?
Ud over at lytte efter ressourcer, muligheder eller problemstillinger, der skal være mere opmærksomhed omkring, er det også lytterens rolle at holde øje med tiden!
Til toppen
5. Vurdering af rammer, krav, forventninger, relationer mv.
Ofte er det ikke tilstrækkeligt at lade sin vurdering af 'tilstanden' i afdelingen eller organisationen hvile på lederens intuition alene.
En enkel og hjælpsom måde at skaffe sig overblik over vigtige faktorer i afdelingens liv på, er derfor at bede medarbejderne vurdere nøglefaktorer på en skala fra 0 - 10 og derefter prioritere de 2 vigtigste i forhold til aktuel situation og trivsel i afdelingen eller institutionen.
Når hver har lavet deres vurdering drøftes den i grupper på 3 og afslutter med en fælles prioritering af ét eller 2 områder som skal gives særlig opmærksomhed i den kommende tid, for at øge trivslen.
Opgaven egner sig udmærket til et personalemøde som herefter følges op af konkrete handlinger.
|
| Mål og opgaver er tydelige for alle. | | | | Forventninger til den enkeltes indsats er tydelig. | | | | Opgaveløsningen er hensigtsmæssig organiseret. | | | | Vi arbejder effektivt og beslutsomt på vores møder | | | | Vi er gode til at holde fokus på det væsentlige. | | | | Vores relationer er tillidsfulde. | | | | Vi er gode til at løse konflikter og uenigheder i teamet. | | | | Der er en hensigtsmæssig arbejdsdeling i teamet | | | | Der er god balance mellem drift og udvikling. | | | | Der er for det meste god balance mellem krav og ressourcer. | | | | Beslutninger bliver altid fulgt op. | | | | Vi evaluerer jævnligt vores præstationer i afdelingen. | | |
Til toppen
6. Lynaflederen - 20 spørgsmål til professoren
Start et personalemøde med at medarbejderne 2 og 2 taler 5 min. om hvilke akutte spørgsmål de har til lederen/lederne i forhold til livet i afdelingen/institutionen.
Hvert par må stille 1 spørgsmål som skrives på en 'post-it'.
Derefter sorterer lederen spørgsmålene i emner og søger at besvare dem så godt som muligt.
Nogle spørgsmål vil være mere udtryk for et ønske, andre en frustration, tvivl eller en begejstring. Alle spørgsmål læses op, men lederen vælger selv hvilke spørgsmål hun kan/vil svare på.
Medarbejderne har mulighed for at stille afklarende spørgsmål - men ikke nærmere diskutere emnet.
Er der et problem eller ønske som synes at være særlig energifyldt kan I - og det er noget I selv har indflydelse på - på 10 min lave en idé og handlingsplan for at komme videre.
Til toppen
7. Hofnarren - kreativitet som løftestang
Overvej hvordan I kan give næring til de kreative processer/møder I løbende planlægger.
Udnævn evt. en 'hofnar'. Lad gerne rollen gå på skift. Hofnarrens opgave er stille de spørgsmål, som kan overrumple, perspektivere, stille på hovedet eller udfordre . Når det lykkes bedst kan det både give plads til fælles refleksion eller forløsende latter. Begge dele hjælper på trivslen.
Har I overvejet hvilke spørgsmål, der kan hjælpe jer til at få ny energi, nye øjne og lyst til forandring? Nogen gange kræver det blot en blyant og en 'poster'. Hæng dem op et fælles sted og tag nogle stykker ned, hver gang I er sammen. Find ud af, om der skal handles på spørgsmålet eller om spørgsmålet skal parkeres tilbage på tavlen. Skriv dato på, hver gang I parkerer det. En dag er spørgsmålet eller dilemmaet måske løst eller blevet uaktuelt?
Hvis I beslutter jer for at handle på spørgsmålet, så overvej og hold hinanden fast på, hvordan I skaber de trygge rammer for både dialogen herom og gennemførelsen heraf.
Værktøjerne kan ikke bestilles. Udskriv i stedet.
Relaterede publikationer:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
26. maj 2010
Ledelse er (også) en holdsport
Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner
Næsten alle offentlige ledere indgår i et ledelsesteam eller en ledergruppe....
Læs mere
|
|
|
|
|
|
9. februar 2010
De næste ledere
En guide til at udvikle ledertalenter i kommuner og regioner
Der er masser af medarbejdere i kommuner og regioner, der kunne blive fremragende ledere. Men v...
Læs mere
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11. november 2008
Guide til ledelsesevaluering
Ledelsesevaluering brugt rigtigt er en vigtig kilde til at udvikle bedre ledelse. Guiden er den første samlede præsentation af de mange overvejelser,...
Læs mere
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
15. maj 2008
Innovation i hverdagen
- Praktiske råd til offentlige ledere, der gerne vil gå nye veje
Innovation i hverdagen handler om at løse nogle af dagligdagens opgaver bedre. Om at få en ...
Læs mere
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
30. november 2007
Fem genveje til god ledelse
Fem genveje til god ledelse er en samling af fem hæfter fra Væksthus for Ledelse. Hæfterne er korte og bearbejdede udgaver af større og selvstændige...
Læs mere
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. oktober 2007
Attraktive jobcentre
- personalepolitiske erfaringer og anbefalinger fra pilotjobcenterprojektet
Publikationen præsenterer erfaringerne og den viden, der er skabt i ...
Læs mere
|
|
|
|
|
|
|
|
|
22. august 2007
Ledelse og køn
- Barrierer og muligheder for flere kvinder i den øverste ledelse i Århus Kommune
Rapporten præsenterer resultaterne af et projekt i Århus Kommune, der har ...
Læs mere
|
|
|
|
|
|
15. juni 2007
Guide til god ledelse
Toyotafabrikkerne - hvad kan offentlige ledere lære af dem? Hvorfor er en erhvervspsykolog imponeret over offentlige ledere? Er det i orden at spørge...
Læs mere
|
|
|
|
|
|
|
|
|
30. april 2007
Let vejen for de nye ledere
Gode råd til ledernes omverden
Dette hæfte handler om de udfordringer, nye ledere ofte har brug for støtte til at håndtere og især om, hvordan ledernes omve...
Læs mere
|
|
|
|
|
|
30. april 2007
Når fusioner fungerer
De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation
Dette hæfte er skrevet til dig, der har eller får ansvaret for at lede en nyligt fusioneret enhed...
Læs mere
|
|
|
|
|
|
19. marts 2007
Find den rigtige leder
En guide til rekruttering af ledere i kommuner og regioner
Guiden er målrettet ansættelsen af ledere under topchefniveau, men mange af anbefalingerne kan og...
Læs mere
|
|
|
|
|
|
19. marts 2007
Find den rigtige leder - hæfte
Fem anbefalinger om god rekruttering af ledere i kommuner og regioner
Dette hæfte er skrevet til alle jer, der typisk spiller en rolle, når der skal ansætte...
Læs mere
|
|
|
|
|
|
14. marts 2007
Ledelsesstruktur og lederfaglighed
- styrket ledelse gennem nye ledelsesstrukturer
Rapporten præsenterer resultaterne fra en spørgeskemaundersøgelse på dagtilbudsområdet i kommunerne. Undersø...
Læs mere
|
|
|
 Tilbage
Offentliggjort: 3. september 2008Opdateret: 21. oktober 2010
|
|
| |
|
|
| |
Værktøjer og metoder til at arbejde med stressfaktorer, grænsesætning og arbejdsglæde i kommuner og regioner.
Værktøjerne kan ikke bestilles. Udskriv i stedet.
|
|
| |
Forfatter:
Arbejdspsykologisk konsulent Lasse Rønnoe, lre@amk.kk.dk, tlf. 3366-5786,
Arbejdsmiljø København, amk@amk.kk.dk, tlf. 3366-5766;
Mads Ole Dall, mads@perspektivgruppen.dk, tlf. 4058-1311,
Perspektivgruppen, info@perspektivgruppen.dk, tlf. 8676-1311.
Udgivelsesdato:
3. september 2008
Pris:
Gratis.
Læs mere:
www.personaleweb.dk/stress
Materiale målrettet samarbejds- og sikkerheds-organisationen.
|
|
|
|
|
