Emner
| Her er du: Forside » Tidligere udgivelser » Medindflydelse » Gode råd om medarbejderinddragelse i forbindelse med at lave servicestrategi og udbudspolitik (Publikation) | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
7. september 2004
Gode råd om medarbejderinddragelse i forbindelse med at lave servicestrategi og udbudspolitik
KL og KTO har i 2004 samarbejdet om et projekt, som belyser, hvordan medarbejderinddragelsen har foregået i forbindelse med kommunernes udarbejdelse af servicestrategi og udbudspolitik. Projektet har baseret sig på gennemgang af kommunernes servicestrategier (fra http://www.medarbejderportalen.dk) og efterfølgende udvælgelse af et antal kommuner til fokusgruppeinterviews. Erfaringerne fra projektet er samlet i denne lille vejledning/gode råd om medarbejderinddragelse i henholdsvis servicestrategien og udbudspolitikken. Indholdsfortegnelse
1. Fakta Følgende kommuner har været interviewet:
Kommunerne var udvalgt på baggrund af, at deres servicestrategier tilsyneladende levede op til de opstillede kriterier om bl.a. medarbejderinddragelse. Dette viste sig imidlertid ikke at holde helt stik i alle tilfælde. Derudover har der til projektet været knyttet en følgegruppe med leder- og medarbejderrepræsentanter fra Herlev og Helsingør kommuner. 1.1. Sammendrag Ni kommuner er blevet interviewet om deres arbejde med at udarbejde servicestrategi og udbudspolitik. Der er lagt særlig vægt på at beskrive omfanget af og kvaliteten i medarbejderinddragelsen. Resultaterne af undersøgelsen kan kort beskrives i flg. hovedpunkter: Til indholdsfortegnelsen 2. Medarbejderinddragelse i forbindelse med servicestrategi Lov om kommunernes styrelse (nr. 456 af 7. juni 2001) blev ændret ved lov nr. 159 af 31. maj 2002, hvori det blev fastslået, at kommunerne skal udarbejde en servicestrategi, som beskriver kvaliteten og effektiviteten i kommunernes opgavevaretagelse. Servicestrategien skal indeholde en udbudspolitik, og den skal være tilgængelig for borgerne. Der viste sig at være store variationer i den måde de kommuner, der deltog i projektet, havde grebet arbejdet med servicestrategien an på. Kommunerne fremhævede den meget korte tidsfrist, der var givet fra bekendtgørelsen om servicestrategi blev udsendt og til, at servicestrategierne skulle være udformet. Denne tidsfrist levnede ikke megen plads til en grundig proces med stor medarbejderinddragelse. Der var i realiteten kun et halvt år til rådighed. Flere kommuner har opfattet arbejdet med servicestrategien som en politisk opgave, og derfor har det primært handlet om, at politikerne skulle udmelde indsatsområder. Andre har til gengæld opfattet det som en ren administrativ opgave, som kunne udføres af kommunaldirektøren eller en konsulent. I begge tilfælde gælder, at medarbejderinddragelsen ikke har ligget lige for. Endelig har nogle af kommunerne prioriteret opgaven højt - også hvad angår medarbejderinddragelse. 2.1. Forskellige modeller Følgende modeller tegnede sig for arbejdet:
Der synes at være en linie i forhold til, hvordan medarbejderinddragelsen har været tacklet i de tre skitserede modeller. Jo mere kommunen har ønsket at prioritere arbejdet med strategien, jo større medarbejderinddragelse. I de kommuner, som har prioriteret medarbejderinddragelsen, spænder denne over Til indholdsfortegnelsen 3. Indenrigsministeriets evaluering af servicestrategierne Indenrigsministeriet evaluerede i 2003 de indkomne servicestrategier, og af denne evaluering fremgår det, at der er mange forskellige måder at løse opgaven på og mange forskellige opfattelser af, hvordan - og hvor detaljeret - en servicestrategi skal beskrives. Det bliver nævnt, at ”en servicestrategi godt kan opfylde de formelle minimumskrav, selvom ambitionsniveauet ikke fremstår som særlig højt.” (”Evaluering af indholdet af de kommunale servicestrategier”, side 14). Kommunerne bestemmer selv, hvor detaljeret de vil beskrive de udvalgte indsatsområder, og hvor mange indsatsområder, de vil nævne. Redegørelserne spænder fra ét indsatsområde til over 30. I rapporten rubriceres indsatsområderne således: Formålet med udarbejdelsen af servicestrategierne har været at skabe en fælles ramme om kommunernes beskrivelser af arbejdet med at udvikle kvalitet og effektivitet i den kommunale opgaveløsning. Nogle kommuner har i forlængelse heraf valgt at rubricere deres initiativer på de forskellige forvaltningsområder. Aalborg Kommune har f.eks. gjort dette under følgende overskrifter: Til indholdsfortegnelsen 4. En idé - integrering af personaleudvikling og servicemål En del kommuner har udvalgt kompetenceudvikling, personalepolitik og organisationsforandringer som selvstændige indsatsområder. Det var måske en overvejelse værd, om disse emner ville kunne integreres i forhold til de øvrige indsatsområder, således at det for alle indsatsområder blev overvejet, hvilke personalemæssige konsekvenser dette kunne have, f.eks. i form af efteruddannelse eller rokering af personaleressourcer, og hvordan drøftelse i samarbejdsorganer m.m. kunne indpasses i forhold til tidsplanen. En model kunne se således ud: Indsatsområde:
På denne måde vil man i forhold til de enkelte initiativer tænke i konsekvenser for kompetenceudvikling, organisationsudvikling og personalepolitik/arbejdsmiljø. Hermed sikres en sammenhæng mellem servicemål og personaleudvikling, og det undgås at udviklingsinitiativer kommer til at fremstå som en løsreven aktivitet, som ofte ikke passer særlig godt ind i det daglige arbejde med at opfylde de formulerede servicemål. Samtidig vil der kunne laves en tidsmæssig tilpasning af drøftelserne i samarbejdsorganerne, så det passer i forhold til tidsplanen for initiativets gennemførelse. Græsted-Gilleleje Kommune arbejder lidt på denne måde i forbindelse med deres implementering af EFQM Excellence Modellen. Kvalitetsmål og tilhørende kompetenceudvikling opstilles i virksomhedsplanerne for den enkelte arbejdsplads. Til indholdsfortegnelsen 5. Gode råd om medarbejderinddragelse i forbindelse med servicestrategi Når kommunerne næste gang skal udforme servicestrategier, vil tidsfristen ikke spille samme rolle som den gjorde første gang. Nu ved man, at der skal udarbejdes en opfølgningsredegørelse inden udgangen af 3. kvartal i det år, hvor der skal afholdes valg. Derudover ved man, at det nye byråd inden udgangen af valgperiodens første år skal udforme deres egen servicestrategi. Der er således tid til at planlægge, hvordan kommunen vil inddrage medarbejderne i denne proces. 5.1. Muligt tidsforløb Hvis der afholdes valg til de nye kommunalbestyrelser i november 2005, skal der således i løbet af sommeren 2005 i kommunerne udarbejdes redegørelser for, hvorledes der er fulgt op på den første servicestrategi. Hvis der ikke har været tale om organiseret medarbejderinddragelse i forbindelse med udarbejdelsen af servicestrategien, er muligheden til stede for at rette op på dette i forbindelse med opfølgningen. I de kommuner, hvor SU eller MED-udvalg har været inddraget i udformningen af servicestrategien - eller blot har haft den til udtalelse - kunne man sætte opfølgning på som et dagsordenspunkt. Det ville give udvalget mulighed for at forholde sig til, om der evt. kunne gøres mere for at inddrage medarbejderne i selve implementeringen af strategien. Hvis en sådan drøftelse blev programsat i samarbejdsorganisationen allerede på dennes møder i løbet af efteråret 2004, ville der være mulighed for, at der i løbet af det næste halve år kunne arbejdes med medarbejderinddragelsen, således at opfølgningsredegørelsen kunne opsummere aktiviteterne. I de kommuner, hvor servicestrategien er blevet betragtet som et rent administrativt anliggende, kunne man evt. opfordre samarbejdsorganisationen - specielt SU-/MED-udvalgene på de udvalgte indsatsområder - til at sætte et punkt på deres møder til efteråret, hvor der blev holdt et oplæg om strategien ved en repræsentant fra ledelsen, der havde været med til udarbejdelsen. Dernæst kunne udvalget debattere, hvordan det kunne medvirke til realiseringen af denne i løbet af det næste halve år. Igen kunne opfølgningsredegørelsen så gøre status over igangsatte initiativer. 5.2. Hvorfor medarbejderinddragelse - Tryghed, information, ejerskab Udover at det er et krav i selve bekendtgørelsen om servicestrategi, at den skal forholde sig til medarbejderinddragelsen, så giver det også mening i forhold til kommunens arbejde med at opfylde sine mål på de udvalgte indsatsområder. Ud fra det der bliver sagt af repræsentanterne fra de kommuner, der er blevet interviewet til projektet, kan argumenterne for, at det betaler sig at bruge den fornødne tid på at inddrage medarbejderne i udformningen af servicestrategien, samles i de tre ord: tryghed, information og ejerskab Det er en generel erfaring, at inddragelse giver medejerskab. Det gælder også i forhold til servicestrategien. Naturligvis skal der skelnes mellem den politiske del af processen - selve fastlæggelsen af de konkrete indsatsområder - og så udmøntningen af disse i praksis. Til den sidste del vil det være naturligt, at ledere og medarbejdere selv kommer med forslag til, hvordan strategien på de forskellige indsatsområder kan udmøntes i praksis. Det er det, der er sket i kommuner som Århus og Græsted-Gilleleje. Denne inddragelse resulterer i, at medarbejderne føler sig forpligtede overfor de opstillede kvalitetsmål. Derudover kan det betyde, at servicestrategien bliver opfattet som et nyttigt værktøj, der kan tages frem, når der er behov for at få et overblik over kommunens opgaver - og opgaver og mål på egne arbejdsområder. I Blaabjerg Kommune har de således oplevet, at servicestrategien efterspørges i forbindelse med introduktion af nye medarbejdere. Endelig har Skovbo Kommune gode erfaringer med, at det kan give tryghed og ro i organisationen, at det i servicestrategien er nævnt, hvilke områder der påtænkes sendt i udbud, selvom det kan være vanskeligt at forpligte politikerne 100% på dette. 5.3. Inddragelse - hvordan? Kommunerne har valgt forskellige modeller for hvordan og hvem, der orienteres om servicestrategien og inddrages i formuleringen af denne. Mest udbredt er den model, hvor servicestrategien sendes til høring i samarbejdsorganisationen. Derudover har flere (f.eks. Græsted-Gilleleje, Fredensborg-Humlebæk, Skovbo) benyttet eksisterende lederfora til at orientere lederne om servicestrategien. I Munkebo Kommune har der f.eks. i forhold til udbud og servicestrategi været afholdt kurser inden for Teknisk forvaltnings område for at udvikle medarbejdernes kompetencer inden for samarbejde og for at informere om konsekvenserne af, at andre virksomheder kommer ind på ”egen boldgade”. Kurserne har været finansieret af EU-midler og blev afholdt af AMU Fyn. Derudover har der i kommunen været afholdt seminar for ledere og tillidsrepræsentanter, hvor der er blevet orienteret om den lovændring, som introducerede servicestrategien. I Blaabjerg Kommune udgør servicestrategien en ramme om selve arbejdets organisering. Der udarbejdes en planstrategi (hvad skal vi gøre) og en servicestrategi (hvordan gør vi så). Arbejdsvilkår, handleplaner og indsatsområder beskrives. Kommunens størrelse og organisering med fællesledelser på den enkelte arbejdsplads (bestående af leder og tillidsrepræsentant) og kontraktstyring gør det muligt at udmønte servicestrategien direkte i kontrakterne på de enkelte områder; i disse indarbejdes også kompetenceplaner. Kommunens overordnede værdigrundlag binder kontraktområderne sammen, og servicestrategien baserer sig på disse værdier. Der er en høj grad af medarbejderinvolvering og et deraf følgende udbredt ejerskab til servicestrategien. 5.4. Offentligheden informeres og inddrages De fleste af de involverede kommuner har orienteret offentligheden om deres servicestrategi ved simpelthen at gøre strategien tilgængelig - henholdsvis elektronisk på kommunens hjemmeside og i fysisk form på bibliotek og rådhus. Græsted-Gilleleje Kommune udarbejdede et magasin til borgerne, hvor essensen af servicestrategien blev beskrevet. Nogle af kommunerne har derudover valgt at inddrage/høre/orientere f.eks. brugerbestyrelser (Græsted-Gilleleje), ældreråd (Blaabjerg) og Erhvervsråd (Aalborg). Flere kommuner nævner, at servicestrategien vil være et værktøj, der gør det lettere at følge op på igangsatte initiativer, da man har et samlet overblik over disse. Til indholdsfortegnelsen 6. Medarbejderinddragelse i forbindelse med udbudspolitik I servicestrategien skal kommunens udbudspolitik indgå. Mange kommuner havde imidlertid allerede en formuleret udbudspolitik. I udbudspolitikken - både formuleringen af den generelle politik - og specielt i forhold til de konkrete udbud, som nogle af de interviewede kommuner havde haft - har kommunerne været helt klar over, at medarbejderinddragelse skal finde sted, og at der er nogle aftaler, love og regler, der gælder, når der skal foretages udbud. Alle de involverede kommuner refererer som minimum til overenskomstaftalerne om medinddragelse ved omstilling, udbud og udlicitering og til bestemmelserne om medarbejdernes retsstilling i lov om virksomhedsoverdragelse, hvor samtlige kommuner i interviewrunden har valgt at gå videre end denne tilsiger, men med lidt forskellig udformning af tryghedsaftalerne. (f.eks. Århus Kommune i sine medarbejdergarantier). 6.1. Forskellige modeller Igen spænder formen for medarbejderinddragelsen over forskellige modeller. Når det drejer sig om konkrete udbud, er processen naturligvis en anden, idet alle de involverede kommuner (uanset om de havde haft udbud eller ej) havde den holdning, at her skulle de berørte medarbejdere informeres grundigt fra starten af processen og bl.a. tages med på råd i forhold til at få udformet et kontrolbud. Til dette var der i flere af kommunerne tilknyttet konsulentbistand (f.eks. Skovbo, Århus, Aalborg), og i Græsted-Gilleleje bliver et særligt vidensteam inddraget i alle udbudsopgaver. Team’et består af to konsulenter, ældrechef, teknisk chef og cheføkonom. Der blev fra flere sider peget på, at der kunne være problemer med organiseringen i BUM-modeller, når medarbejdere og ledere pludselig skulle splittes på henholdsvis bestillere og udførere (f.eks. Århus og Esbjerg kommuner). Med den fortolkning af reglerne, mange kommuner anlægger, føler man sig tvunget til at opsplitte organisationen i forbindelse med et udbud. Det kan eksempelvis være problematisk ved et udbud af lønadministrationen, viser erfaringerne i Esbjerg. Det kræver dobbelt op på kompetencerne at bemande både bestiller- og udførerfunktion. Kommunen har ofte kun kompetencer til at bemande den ene funktion - nemlig det, der har været krævet for at kunne udføre opgaven på normal kommunal vis. I nogle tilfælde vil det afskære kommunen fra at afgive kontrolbud, i andre tilfælde betyder det fordyrelse af processen med indkøb af ekstern ekspertise frem for at trække på de interne kompetencer - typisk hos udførerenheden. BUM-modellen kan tilsvarende vanskeliggøre medinddragelsen, fx ved udarbejdelsen af udbudsmaterialet. Århus kommune har erfaringer fra udbud af BST-opgaven, hvor medarbejdere fra udførerenheden ikke fik lov til at deltage i udarbejdelsen af udbudsmaterialet som følge af kommunens retningslinier om adskillelse af bestiller og udfører, men i stedet blev repræsenteret af en tillidsrepræsentant fra en anden arbejdsplads. (Der er i øvrigt ikke i forbindelse med projektet fundet belæg for denne meget håndfaste fortolkning af reglerne for BUM-modellen. Læs mere om kravene ved udbud på http://www.udbudsportalen.dk og http://www.medarbejderportalen.dk). I den sammenhæng er det vigtigt, at de berørte ledere og medarbejdere får lejlighed til at sætte sig grundigt ind i, hvilke konsekvenser de forskellige roller har og give dem mulighed for at drøfte dette, f.eks. med en konsulent eller med personer, der selv har erfaring med disse roller. Denne mulighed kan f.eks. realiseres på kurser eller temadage. Endelig fremhævede flere kommuner vigtigheden af, at terminologien defineres præcist i forhold til eget bud, internt bud og kontrolbud. Der må ikke herske tvivl om, hvad der tales om. Til indholdsfortegnelsen 7. Gode råd om medarbejderinddragelse i forbindelse med udbudspolitik Som tidligere nævnt, synes det at være mere naturligt for kommunerne at inddrage medarbejderne, når det drejer sig om udformning af en udbudspolitik, og specielt når der er tale om konkrete udbudsforretninger. Dertil kommer, at der i forhold til dette findes et lovgrundlag - nemlig lov om lønmodtageres retsstilling ved virksomhedsoverdragelse samt et aftalegrundlag for medbestemmelse, som finder anvendelse ved udbud, udlicitering og andre større omstillingsprojekter. Som minimum skal disse bestemmelser om medarbejderinddragelse følges. 7.1. Tryghed, information, ejerskab Hvis det var tilfældet i forhold til servicestrategien, at inddragelse af medarbejderne gav tryghed, sikrede at de følte sig informerede og endda gav et medejerskab, ja, så passer dette i endnu højere grad for udbudspolitikken. 7.2. Tryghedsskabende foranstaltninger Tryghed er vigtig at skabe i en situation, hvor mange medarbejdere bliver usikre på deres fremtid. Og usikkerheden opstår i samme øjeblik, at ordet ”udbud” har været nævnt første gang. Usikkerhed og uvidenhed skaber utryghed, så jo mere viden og jo mere afklaring af rammebetingelserne, der kan gives til medarbejderne, jo mindre bliver trygheden. Skovbo Kommune har f.eks. erfaret, at blot det, at en procedure for, hvordan et udbud håndteres, foreligger i skriftlig form, giver en vis tryghed. Medarbejderne behøver således ikke bruge unødig energi til at spekulere på, hvordan arbejdsgangene mon vil være, og hvordan de skal forholde sig. Det betyder, at man kan koncentrere sig om indholdet i det udbud, man evt. skal udarbejde. a) Ressourcepersoner, konsulentbistand Ligeledes har kommunen (og andre kommuner, f.eks. Græsted-Gilleleje, Århus, Esbjerg og Aalborg) den fordel, at man kan henvise til egne ressourcepersoner, som de berørte ledere og medarbejdere kan trække på i forbindelse med tvivlsspørgsmål og usikkerhed i hele procesforløbet. Muligheden for konsulentbistand, enten fra kommunens egne konsulenter eller udefrakommende efter eget valg, er meget væsentlig, hvis afdelingerne skal udforme deres eget bud eller til kontrolbud. b) Drejebog om medarbejderinddragelse og vejledning i beregninger Århus Kommune har udarbejdet en drejebog i medarbejderinddragelse i forbindelse med udbud. Derudover har kommunen udarbejdet en vejledning i, hvordan man indregner de såkaldte ”gratisydelser” (ydelser mellem det område, der skal i udbud og andre dele af organisationen, f.eks. sekretariatsbistand fra centralforvaltningen). Sådanne vejledninger gør det lettere at lave en omkostningsvurdering. Græsted-Gilleleje, Aalborg og Esbjerg kommuner har lignende håndbøger og vejledninger Er det blevet lidt mere klart? c) Kurser, temadage Århus Kommune holder derudover kurser vedrørende udbud og udlicitering for ledere og medarbejdere, der berøres af dette - eller blot ønsker mere viden. Kurserne tager følgende emner op: Kommunen har gode erfaringer med disse kurser. Specielt i forhold til ledergrupper, som oplever splittelse, fordi en del af gruppens medlemmer måske skal overgå til at udføre bestillerfunktioner og andre skal varetage udførerfunktioner. Her kan kurserne hjælpe den enkelte leder med at afklare egen rolle. Også Aalborg Kommune har holdt temadage om udbud/udlicitering for ledere og H-SU medlemmer. Da Fredensborg-Humlebæk Kommune udbød Vej & Park området, kom 5 sjakledere på kursus for at blive godt klædt på til udbudssituationen, ligeledes var afdelingslederen på kursus i kontraktstyring. d) Aftaler om medarbejdervilkår og medindflydelse Samtlige interviewkommuner har valgt at give tryghedsgarantier, der går videre end bestemmelserne i lov om virksomhedsdragelse i deres formulering af personalepolitikken i forbindelse med udbud. Garantierne er udformet forskelligt, Århus kommune har eksempelvis valgt, at medarbejdere har valgfrihed med hensyn til, om de ønsker at overgå til vinderen af udbuddet. Hvis de overgår, bevilges de orlov i tre år og kan således inden for denne periode vende tilbage til ansættelse i Århus Kommune. Personale, som ikke ønsker at overgå til vinderen, sikres fortsat ansættelse i kommunen. De øvrige kommuner har valgt at lægge hovedvægten på en personlig garanti mod forringelser af løn og ansættelsesforhold i hele kontraktperioden. Det er i den forbindelse fremført fra en enkelt kommune, at der også kan være ulemper ved at aftale, at medarbejdere, der skal overdrages til en udbudsvinder, bevarer deres hidtidige ansættelsesvilkår. Det kan vanskeliggøre integrationen i forhold til de øvrige medarbejdere hos udbudsvinderen. Eksempelvis kan en aftale om betalt frokost give misstemning, hvis det kun er de overførte medarbejdere, der er dækket af denne. Kommunerne har også på en række punkter konkretiseret SU/MED-aftalernes krav om medindflydelse ved omstilling og udbud. Aalborg Kommune har eksempelvis indgået en omfattende aftale om inddragelse af medarbejderne ved udbud, licitationer m.v. i Aalborg Kommune. I denne aftale beskrives: Blaabjerg Kommune har beskrevet, hvad der som minimum skal drøftes med medarbejderne: Der lægges særligt vægt på, at arbejdsmiljø og kompetenceudvikling ved en opgave- og medarbejderoverdragelse mindst skal være på samme niveau som i kommunens interne kontrakter. e) Tidsfaktoren Endelig er tidsfaktoren væsentlig. Der må ikke gå for lang tid, fra beslutningen om at sende et område i udbud er truffet, og til den endelige afgørelse foreligger. Det er i denne periode, at medarbejdernes usikkerhed er maksimal. Modsat skal der være ordentlig tid til inddragelsen af de berørte medarbejdere ved arbejds- og opgavebeskrivelsen m.v. Sammenfattende kan man sige, at tryghed kan skabes gennem: 7.3. Information - hellere for meget end for lidt Flere af kommunerne fra projektet er af den opfattelse, at der ikke kan gives for meget information i en situation, hvor udbud er på tale. Det bør både drøftes i de formelle fora, men også gerne i de mere uformelle som almindelige personalemøder. Derudover kan det være en god idé at holde deciderede informationsmøder for de berørte medarbejdere. Esbjerg Kommune har således haft gode erfaringer med at holde møder, hvor den faglige organisation har orienteret om et muligt udbud. En repræsentant fra en arbejdsplads, som havde været igennem et udbud, var inviteret til at fortælle om erfaringerne og svare på spørgsmål. Dette havde en god og afmystificerende effekt. I de store kommuner, Århus, Aalborg og Esbjerg har udbudspolitikken typisk været drøftet med de faglige organisationer lokalt gennem diverse fællesrepræsentationer. Men også de mindre kommuner, som f.eks. Hadsund, har holdt stormøder med de faglige organisationer. 7.4. Ejerskab Når kommunen har truffet beslutning om at sende et område i udbud, og medarbejderne går i gang med at deltage i udformningen af kommunens eget bud på opgaven, beretter alle de implicerede kommuner om, at medarbejderne her for alvor får ejerskab til processen og bliver engagerede. Det skærper bevidstheden om, at opgaverne måske kan løses på en anden måde, og dermed vil denne proces i sig selv ofte virke effektivitetsfremmende. Hvis kommunen tilmed vinder udbuddet, stiger tilfredsheden og arbejdsglæden. Man bliver stolt af at være ansat og ønsker at gøre arbejdet så godt som muligt. Dette oplevede Fredensborg-Humlebæk Kommunes Vej & Park afdeling, da de vandt udbuddet på deres eget område. Forud for dette var gået en lang og bevidstgørende proces om arbejdsgange, tidsforbrug og økonomi. I starten var der en vis skepsis, men undervejs blev alle engagerede i opmåling af deres egne opgaver, og dette gjorde arbejdet meget vedkommende. At anstrengelserne så kronedes med, at afdelingen vandt udbuddet, betød at Vej & Park blev en selvstændig ”forretning”. De har overskud på budgettet og kan byde på andre opgaver. Overskuddet bruges bl.a. på kollektiv resultatløn, og overskudsdeling kommer også på tale. Der er opstået en stolthed ved opgaverne og en prisbevidsthed, som generelt vurderes til at have hævet kvaliteten i opgaveløsningen. Tilknytningen til kommunen opleves dog mindre. Dette viste sig f.eks. i forbindelse med drøftelserne af servicestrategien, hvor afdelingen ikke oplevede inddragelse i nogen proces. Samme erfaringer med udbudsprocessen har man oplevet i Århus Kommune. Også her har de afdelinger, der har været involveret i udbud, oplevet at selve det, at man skal gennemgå sine arbejdsprocesser, ofte medfører omstillinger og effektiviseringer af arbejdsgange. Det faktum, at det er medarbejderne selv, der får idéerne til forbedrede arbejdsgange, betyder, at de er motiverede for ændringerne. Der opnås klarere opgavebeskrivelser - og der er altid opnået effektiviseringer. Det kan slet ikke gøres uden medarbejderinddragelse, da det er medarbejderne, der ved, hvordan tingene foregår og dermed også, hvordan de kan forbedres. Også i Esbjerg Kommune, hvor man ville sende lønadministrationen i udbud, men endte med at beholde den i kommunen, oplevede man, at selve den proces, som dette igangsatte, fik konsekvenser for den efterfølgende service, f.eks. i form af udvidet åbningstid. Medarbejderne overgik til kontraktstyring, og en analyse har vist, at langt hovedparten var tilfredse med at blive målt på denne måde og ønskede denne styringsform udvidet. Flere kommuner nævner, at det er vigtigt at bruge tid på at opbygge konkurrencedygtige enheder (Aalborg på rengøringsområdet, Munkebo på det tekniske område og Fredensborg-Humlebæk på Vej & Park området), så området er klar til konkurrencen. Dette gøres bl.a. gennem ressourcestyringssystemer. Munkebo Kommune nævner, at denne proces også kan have en gavnlig effekt i forbindelse med de kommende kommunesammenlægninger, idet det vil gøre det lettere for de kommuner, der skal lægges sammen, at sammenligne serviceniveauer og dermed finde en fællesnævner. 7.5. God ressourceudnyttelse Der er endnu en god grund til at inddrage medarbejderne, både i udformningen af servicestrategien og specielt i forbindelse med udbud. Medarbejdernes viden om de konkrete arbejdsområder gør det muligt at opstille mål, som er både realistiske og ambitiøse. Dette kan være med til at opkvalificere strategien. I forbindelse med udbud - og særlig når der arbejdes med udformningen af kontrolbuddet - er der mulighed for at få nogle meget præcise krav opstillet til en mulig leverandør. Således oplevede Esbjerg Kommune i forbindelse med udbuddet af lønadministrationen, at medarbejderne på området sikrede, at den fejlprocent, der kunne accepteres blev korrigeret. Den var i det oprindeligt udarbejdede udbudsmateriale sat til 1% - og dette var helt uacceptabelt højt. Den skulle ned på 0,01%, som var det tal, medarbejderne opererede med i deres nuværende lønindberetning. Til indholdsfortegnelsen 8. Sociale klausuler Få af de interviewede kommuner anvender sociale klausuler i større - og bevidst - omfang. Det har lidt karakter af at ”sådan nogle skal man have”, men der bliver ikke rigtig fulgt op på, om de rent faktisk overholdes, og de bliver således ikke en del af de egentlige kontraktvilkår. De sociale klausuler kan rette sig primært mod fastholdelse af nuværende medarbejdere (f.eks. arbejdsmiljømæssige krav, der kan modvirke nedslidning) eller mod integration af nye medarbejdere (f.eks. ledige eller indvandrere). Århus Kommune er den af de involverede kommuner, der har brugt de sociale klausuler i videst omfang. Efter et forsøg med 10 udbud har kommunen vedtaget, at de samme sociale klausuler, som gælder for kommunen generelt, også skal gælde ved udbud, således at der stilles krav om, at vindere af udbud skal have ekstraordinære ansættelser svarende til 10% af samtlige ansatte. Aalborg Kommune har specificeret de sociale klausuler i fire forskellige modeller, spændende fra ingen deciderede krav om opfyldelse af sociale klausuler til specifikke krav om f.eks. et nærmere fastlagt antal medarbejdere i ekstraordinære ansættelser, f.eks. langvarigt ledige eller medarbejdere fra særlige grupper eller formulering af bestemte politikker. Hadsund Kommune har haft succes med at inkorporere egentlige aktiveringsprojekter i udbudte opgaver. De kommuner, der anvender klausulerne, har som udgangspunkt den holdning, at der ikke skal stilles andre krav til en ekstern leverandør, end der stilles til kommunen selv. Fra medarbejderside blev det fremført, at det er vigtigt, at de sociale klausuler indgår i effektivitetsberegninger, da kommunen ofte har påtaget sig et større socialt ansvar end de private virksomheder. Til indholdsfortegnelsen 9. Strukturreformens konsekvenser P.t. overskygger strukturreformen kommunernes arbejde med udbud. Det har for nylig været fremme i pressen, at private firmaer ikke forventer udbud og udliciteringer af nævneværdigt omfang i kommuner og amter i de kommende år. Først når den endelige struktur er indarbejdet, forventes der atter at komme gang i de offentlige/private samarbejder. Muligvis kan nogle af de arbejdsmetoder, som anvendes i forbindelse med forberedelse af et udbud, f.eks. ressourcestyring, dog også komme kommunerne til gode ved kommunesammenlægninger. Det vil gøre det let at sammenligne ydelser og serviceniveau og dermed opnå en tilpasning til et nyt fælles niveau. I den forbindelse kan der også fokuseres på de positive og bevidstgørende konsekvenser for medarbejderne af at deltage i opmåling af egne arbejdsopgaver og udfærdigelse af kontrolbud og egne bud på opgaver. Til indholdsfortegnelsen 10. Materiale Til indholdsfortegnelsen 11. Kontaktpersoner i de medvirkende kommuner Munkebo Kommune: Karen Vinten Madsen (Byrådssekretariatet), Ole Matzen (forvaltningschef, Teknisk Forvaltning), Peter Bundgaard (medarbejderrepræsentant). Fredensborg-Humlebæk Kommune: Flemming Kisom (Byrådssekretariatet), Jette Skourup (Park- og Vejchef), Lillian Pedersen (medarbejderrepræsentant). Græsted-Gilleleje Kommune: Alice Ballin (leder), Michael Børglum (konsulent). Skovbo Kommune: Klaus Seyffart (chefkonsulent), Anja Breddam (personalekonsulent), Lis Hesselbjerg (medarbejderrepræsentant). Aalborg Kommune: Jørgen Ritske Pedersen (vicekommunaldirektør), Hanne Mørch Gaardsøe (jurist), Lars Bloch (medarbejderrepræsentant). Århus Kommune: Thrine Nørgaard (kontorchef, Borgmesterforvaltningen), Lone Donnerby (kontorchef, Økonomisk afdeling), Svend Erik Andersen (medarbejderrepræsentant). Hadsund Kommune: Bo Nielsen (kommunaldirektør) Esbjerg Kommune: Bjarne Christensen (udviklingschef), Jes Møller (konsulent, Helle Pedersen (medarbejderrepræsentant). Blaabjerg Kommune: Jørgen Nielbæk (controller), Anne Margrethe Jacobsen (medarbejderrepræsentant). Til indholdsfortegnelsen Download vejledningen i menuen øverst til højre. Relaterede publikationer:
Offentliggjort: 23. november 2004Opdateret: 8. september 2009 |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
KL,