| Kommunal personalepolitik: 3 varme tendenser | |
|
| Her er du: Forside » Medindflydelse » KONZENS om medindflydelse » Dansen om medindflydelse | |||||||||||||||||||||||
Dansen om medindflydelse Kommunale arbejdsgivere vil skabe dynamik og engagement ved at give plads til de ansattes egne ideer. Men selvledelse giver nye udfordringer, både for chefen og hendes medarbejdere. For hvem skal egentlig bestemme hvad?
'For at være helt ærlig har jeg altid haft svært ved at få hold på begrebet medindflydelse, og jeg har aldrig selv helt forstået den rammeaftale, som vi har indgået på området,' tilstod Dennis Kristensen, formand for FOA og næstformand i Personalepolitisk Forum. Han var dog ligesom Michael Ziegler ikke i tvivl om, at mere selvledelse bliver et vigtigt parameter den dag, kommunerne igen skal til at kæmpe for at få ny arbejdskraft. Selvledelse overalt Øget arbejdsglæde, mindre fravær og bedre held med at tiltrække og fastholde arbejdskraft er nogle af de fordele ved øget medindflydelse, som er dokumenteret i talrige forskningsrapporter, sagde arbejdsmiljøforsker Hans Hvenegaard, direktør i Team Arbejdsliv. Men han punkterede også forestillingen om, at selvledelse er noget, man kan nøjes med at indføre i en del af organisationen: 'Den der med at sige ’nu laver vi et lille team hernede i bunden, og så kan resten køre som det plejer’ – den går altså ikke,' sagde Hans Hvenegaard. Selvledelse påvirker planlægning og styring overalt i organisationen og rummer også faldgruber. En af dem er, at individuelt selvkørende medarbejdere bliver koblet fra det sociale liv på arbejdspladsen. En anden, at det er svært at sætte kvalitetsmål for sig selv. 'Hvis man selv definerer kvaliteten, ved man ikke, hvornår den er god nok,' sagde Hans Hvenegaard.  Borgmester Michael Ziegler (forrest i midten) deltog i mødet med mange indlæg. Se nærmere i vores video på nettet Fokus på kerneopgaven 'Selvledelse rummer nye udfordringer for ledere, der pludselig kommer i tvivl om, hvornår de må gå ind og blande sig. Derfor kan medarbejderen komme til at stå meget søgende og alene med ansvaret. Hun ved ikke, hvad der skal til, for at hun leverer den rigtige ydelse,' sagde adjunkt på CBS Anders Raastrup Kristensen og slog fast, at lederen også skal levere klassiske lederdyder. 'Der skal være fokus på, om kerneopgaven bliver løst, så de ansatte ved, hvad de skal levere,' fastslog han og tilføjede, at også fagforeningerne har en rolle at spille, når det gælder om at få sat rammer om, hvordan medindflydelsen skal forvaltes. God energi Arrangørerne bag temadrøftelsen havde hentet hjemmeplejen i Helsingør Kommune ind på Designcenteret for at fortælle om en omfattende forandringsproces, der har givet 900 medarbejdere større råderum i det daglige arbejde. Med udgangspunkt i en række fokusgrupper har de ansatte i perioden 2007-2009 formuleret deres ideer til, hvordan arbejdsgangene – og arbejdsglæden – kan forbedres. Lederen af hjemmeplejen, Karen Marie Myrndorff, talte begejstret om projektet, som blev startet i en periode, hvor det var svært at rekruttere medarbejdere. Forløbet har vendt op og ned på beslutningsgangene, og både leder og tillidsrepræsentant har måttet lægge kontrolreflekserne langt væk. 'Man skal holde op med at tro på, at man kan have styr på alting, hvis man kører en bottom-up-proces, som vi gjorde. Kaos og manglende overblik præger processen, og det kan man lige så godt vænne sig til. Men det giver energi,' Bundlinjen På bundlinjen har den nye arbejdskultur i hjemmeplejen givet en besparelse på 12 millioner kroner på vikarbudgettet over to år. Fra september 2009 til marts 2010 er der ikke bestilt vikar en eneste gang i dagtimerne. Og personaleomsætningen er faldet med 10 procent. Helsingør Kommune går nu i gang med at udbrede projektet til andre dele af forvaltningen.
|
|
||||||||||||||||||||||
|
Offentliggjort: 7. april 2010Opdateret: 15. april 2010
| |||||||||||||||||||||||
Lars Daugaard,